“企業(yè)成功，要么成本優(yōu)先，要么與眾不同。”沈陽指著《汽車商業(yè)評論》雜志的形象廣告，大聲念道。他說，“這幾個人中，我更關(guān)注斯?。ㄍㄓ闷囀兹蜟EO），因為他是我們的‘教父’。”
“奔馳講的是令人心動，他追求一種完美。福特講的是流水線，他創(chuàng)造了現(xiàn)代化生產(chǎn)勞動分工理論。斯隆講與眾不同，強調(diào)競爭力，他把市場營銷導(dǎo)入汽車業(yè)。豐田喜一郎沒有理論，他的理論來自戴明博士，一個美國統(tǒng)計學(xué)家。戴明把質(zhì)量管理十四法（即《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》）告訴了美國三大公司，當(dāng)時那些公司都在盲目生產(chǎn)，根本顧不過來。豐田喜一郎到美國后如獲至寶，回去就發(fā)明了精益生產(chǎn)方式。”姚佐平坐在沈陽旁邊，對雜志上的四位汽車鼻祖逐一剖析。
這是2013年12月17日上午，柳州，上汽通用五菱行政辦公樓三樓會議室，上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽和副總經(jīng)理姚佐平聯(lián)合接受《汽車商業(yè)評論》獨家訪談。這也是兩年多后，本刊記者對沈陽的第二次獨家訪談。
兩年前，上汽通用五菱全新乘用車品牌寶駿旗下首款產(chǎn)品630下線前夕，在三樓會議室旁邊的茶水間，沈陽首次為我們詳解8年如何堅守自主品牌夢想的過程，以及微車N平臺達(dá)到百萬輛規(guī)模后，接下來當(dāng)如何突破極限，打破天花板，從而成為真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
那次訪談，令人印象深刻的是，沈陽并不在意諸如“中國第一位獲取吳賢銘?yīng)劦钠髽I(yè)家”這樣的榮耀。他不是那種咄咄逼人的領(lǐng)導(dǎo)者，也不是滿腹經(jīng)綸的理論家，他不會為你勾畫令人心潮澎湃的未來宏圖，也不會為你講述讓人熱血沸騰的經(jīng)營哲學(xué)。恰恰相反，他更愿意敞開心扉談寶駿，談居安思危，談如履薄冰，談作為網(wǎng)絡(luò)“潛水者”的收獲，以及對新媒體的期許。
一個很有意思的現(xiàn)象是，研究那些做得較有特色的中國汽車企業(yè)，其背后往往都有一位精神領(lǐng)袖，或者強勢，或者鐵腕，或者深邃，或者淺白，或者剛?cè)嵯酀?jì)，或者才智兼有……他們往往各具鮮明風(fēng)格，才能在血雨腥風(fēng)中與強敵對壘闖出一條路。但在上汽通用五菱，沈陽和姚佐平的搭檔卻是另一種經(jīng)典案例：他們智慧而豁達(dá)，既高度融合，又各有千秋，但都對新事物高度敏銳。
這樣的場景經(jīng)常發(fā)生：每次上汽通用五菱推出一款新車前，第一個試駕者肯定是沈陽，他負(fù)責(zé)開車，姚佐平坐副駕駛座。他們真正把自己作為消費者，對試驗車評頭論足，挑完刺后，把不同的人叫到茶水間談話，責(zé)令其迅速整改。
畢業(yè)于長沙鐵道學(xué)院內(nèi)燃機專業(yè)的沈陽早年下過鄉(xiāng)，插過隊，在昆明鐵路局開遠(yuǎn)分局做過助理工程師。轉(zhuǎn)折點發(fā)生在1985年，當(dāng)年他看到報紙上刊登的一則關(guān)于柳州微型汽車廠的招聘廣告，便只身南下，應(yīng)聘至柳州微型汽車廠檢查處工作。
兩個月后，畢業(yè)于武漢理工大學(xué)汽車工程系的姚佐平被分配到柳州微型汽車廠工藝處。他們同住一棟單身宿舍，沈比姚年長3歲，抽9毛錢的大九牌煙，姚抽5毛錢的銀杉煙。從此兩人結(jié)下一生情緣，而在上汽通用五菱員工眼里，這是企業(yè)最大的財富。
像所有的上汽通用五菱管理層一樣，沈陽和姚佐平也從基層一步步做起，他們幾乎干過所有崗位，對一線生產(chǎn)極其熟悉。
“他們跟其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不一樣的地方，就是工程功底很深，搞技術(shù)出身，無論成本、質(zhì)量，還是產(chǎn)品，他們都懂，也容易溝通。這很重要，所以他們對我們過問很多，把握大方向。”上汽通用五菱技術(shù)中心總工程師韋勇在接受《汽車商業(yè)評論》采訪時如是表示。
而在上汽通用五菱海外事業(yè)部高級總監(jiān)蔡婭囡眼中，沈陽是一個睿智的人。“很重要的一點，他不急功近利，為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，他愿意去做更基礎(chǔ)的事情。”她說，“他是一個實業(yè)家，而不是一個政治家。”
蔡畢業(yè)后就進(jìn)入柳州微型汽車廠，在基層鍛煉后，做過6年辦公室主任，“是領(lǐng)導(dǎo)身邊時間最長的一任辦公室主任，卻從未見他發(fā)過脾氣（蔡婭囡語）”。2010年她調(diào)任海外事業(yè)部總監(jiān)。
沈陽不愿意承認(rèn)自己有管理哲學(xué)或者管理圣經(jīng)，在他看來，這些所謂的哲學(xué)往往都是經(jīng)過藝術(shù)加工或者后人歸納總結(jié)。但伴隨著上汽通用五菱的三次發(fā)展浪潮，他的一些管理創(chuàng)新思想則在不經(jīng)意間被員工們津津樂道。
2002年合資前，時任柳州微型汽車廠廠長的沈陽在企業(yè)發(fā)展的第一次浪潮中提出“做好，做強，再做大”：所謂“做好”，即走出數(shù)量擴張誤區(qū)，限制價值流的各種貶值，以不斷提高經(jīng)營質(zhì)量為中心。所謂“做強”，即進(jìn)行內(nèi)外資源集成，形成有競爭力的五菱價值鏈。所謂“再做大”，即通過資本運營與國內(nèi)外大集團(tuán)合作，通過國企再造和資本運營成立合資公司。
第二次浪潮是2002年合資后，面對股東三方文化差異，上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽提出“一盤四輪”理念：所謂“一盤”，即加強企業(yè)文化建設(shè)。所謂“四輪”，即打造優(yōu)秀的人力資源；充分利用優(yōu)勢資源，加強資源集成能力；加強對理論、管理、技術(shù)的不斷創(chuàng)新；充分利用資本優(yōu)勢，打造具有五菱特色的低成本、高價值核心理念。
第三次浪潮是2006年上汽通用五菱重回微車王者榜單，尤其是2009年實現(xiàn)百萬輛銷量后，沈陽要求員工們“求新，求變，求極限”：在地位、地域以及空間上“求新”；在人、流程以及理念上“求變”；追求企業(yè)各方價值最大化，實現(xiàn)基業(yè)常青“求極限”。
追溯記載上汽通用五菱的故事，始終會被這樣的疑問所纏繞：或許一時跑贏市場并不難，難的是如何持續(xù)贏得市場？畢竟在“神馬都是浮云”的時代，沒有永恒的成功，也沒有永遠(yuǎn)的勝者（沈陽語）；也畢竟，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你可以在危難時刻力挽狂瀾，但卻無法左右干戈相向的市場。
當(dāng)下的現(xiàn)實一再證明這些不過是正確的廢話。2013年上汽通用五菱整車銷量達(dá)160萬輛，繼續(xù)領(lǐng)跑中國整車企業(yè)。其中，五菱宏光銷量超過53萬輛，同比增長67%；五菱之光和五菱榮光銷量分別超過46萬輛和51萬輛，連續(xù)8年奪得微型商用車桂冠。
依然還是那個具有凜然殺氣，讓業(yè)界側(cè)目，讓競爭對手神經(jīng)緊繃的上汽通用五菱。訪談中，管理學(xué)博士姚佐平這樣談起這家企業(yè)的核心競爭力：一是團(tuán)隊；二是緊跟消費者需求；三是執(zhí)行力。
但在這三者背后，隱藏的是一種叫做企業(yè)文化的東西。對上汽通用五菱而言，這個企業(yè)很純粹，它不依靠創(chuàng)新和多樣化來獲取成功，而是從上自下目標(biāo)和行動的統(tǒng)一。
沈陽認(rèn)為，優(yōu)秀的文化首先看時間，文化必須有時間的沉淀。合資時，股東方說上海通用擁有很優(yōu)秀的文化，但當(dāng)時上海通用才成立不過幾年，五菱卻有幾十年的歷史。“那時候有個開玩笑的說法，上海通用有文憑沒文化，上汽通用五菱有文化沒文憑。這說明的是時間與文化的關(guān)系。”
接著他繼續(xù)分析道：“文化是取其精華，去其糟粕。就像熬中藥，上汽通用五菱就是一鍋有上汽、通用和五菱的中藥。熬了十年，藥湯已經(jīng)分不出你我，有療效才是好的；五菱傳承下來的‘艱苦創(chuàng)業(yè)，自強不息’要時刻銘記，要有傳承性。文化帶出去要用結(jié)果檢驗，結(jié)果是檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn)，靠大家實踐。對我們來說，能否熬好湯，不看廣告，看療效。”
51歲的沈陽正帶領(lǐng)這家企業(yè)走在第11年合資道路上。《汽車商業(yè)評論》記者前去采訪時，他和姚佐平兩人一身工裝，談笑風(fēng)生，跟我們暢微車前景、寶駿反思、國際化路徑、家用車夢想以及小公司文化。
以下為訪談節(jié)錄。
“中國人需要什么樣的車？”
《汽車商業(yè)評論》：五菱宏光產(chǎn)能設(shè)計不到6萬輛，產(chǎn)能問題怎么解決？
沈陽（笑）：我們的確沒有準(zhǔn)備好。2013年五菱宏光目標(biāo)40萬輛，結(jié)果完成51萬輛，而且五菱之光和五菱榮光都處于熱銷狀態(tài)。對五菱宏光，我們希望它穩(wěn)定成長：2010年上市，每月6000輛；2011年22萬輛；2012年30萬輛；2013年做到40萬輛，每年增加十幾萬輛，但現(xiàn)在增加了20萬輛。況且這50萬輛還屬于嚴(yán)重脫銷狀態(tài)，我們只能接收3個月訂單，超過3個月就不敢再接。
這可能跟競爭伙伴產(chǎn)品推出有關(guān)。前不久我跟銷售公司討論明年怎么辦時，我說，看看五菱宏光每月銷量曲線，6、7、8這3個月很低，不到3萬輛。為什么？因為一些競爭伙伴說要推出同類產(chǎn)品，導(dǎo)致客戶觀望。但恰恰他們8月推出產(chǎn)品后，9月五菱宏光銷量突然上漲，我們都沒想到。
之后我們推出五菱宏光S，讓用戶有更多選擇，這樣每月銷量穩(wěn)定在6萬～7萬輛左右。提升產(chǎn)能，不僅涉及到主機廠，還牽涉到供應(yīng)商，五菱宏光供應(yīng)商多為跨國公司，它們完成訂單要走流程，周期較長。比如一些電子元器件，要提前3個月下訂單。因此，是整個產(chǎn)業(yè)鏈影響到周期。只能逐步解決。
分析最近幾年上汽通用五菱推出的產(chǎn)品，從五菱榮光到五菱宏光，再到五菱宏光S，產(chǎn)品價值在一步步向上走。作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，您認(rèn)為應(yīng)該如何準(zhǔn)確把握消費者需求？
沈陽：你只要對產(chǎn)品熟悉，對客戶熟悉，就不需要把握。你想想，我們生產(chǎn)了1000多萬輛汽車，有1000多萬個客戶，他們也在發(fā)展，也有升級需求。我們做過調(diào)查，這些客戶的品牌忠誠度很高。怎么升級？那就再往上。
五菱產(chǎn)品用了這么多年，感覺還行?，F(xiàn)在有新產(chǎn)品出來，也符合預(yù)算要求，過去買3萬多塊錢的車，現(xiàn)在提高到5萬多塊錢。這部分客戶有多少？五菱用戶中，30%是第一次購車者，70%是增購和換購。
如果說五菱之光開啟了一個汽車消費時代，是地球上最重要的一款車的話，那么我們?nèi)绾味ㄎ晃辶夂旯猓?/div>
沈陽：我再給你打個比方。中國是全球最大的汽車消費市場，應(yīng)該有自己的消費文化。比如土豪文化，越貴的車，賣得越火爆。想想豪車前兩年的火爆程度，誰看到過？但作為一個成熟市場，比如美國是皮卡文化，歐洲是小型車文化，兩廂車遍地都是。那么中國呢？以前是跟著歐美走，別人出來一個產(chǎn)品，我們跟隨，沒有自己的文化。所以，我想五菱宏光也許能找到這么一點感覺，中國人需要什么樣的車？這種7座、小型化、性價比高的產(chǎn)品是不是符合中國家庭？它能不能成為中國的家用車？
但我們不會去定義它，因為我們從來不造這種概念。如果五菱宏光年銷量達(dá)到100萬輛，什么概念？美國皮卡，如福特F系列年銷量100多萬輛，單一品牌銷量全球第一。假如中國某品牌的一款車能過100萬輛，再加上其他競爭伙伴的產(chǎn)品，這個市場就相當(dāng)大。當(dāng)你看到很多三四線或者四五線城市跑的都是這種類型的車，可能就會想：哦，中國汽車就是這樣的，五菱宏光就是家用車。
我一定要糾正，五菱宏光不是MPV,不是SUV，也不是微面。你不要老拿什么合資自主概念來套我們。你說五菱品牌是什么？是自主品牌還是合資品牌？它已經(jīng)存在30多年了。我們從來沒有造過這種概念，也不參與到爭議上去。就像我們造車，我們絕對不是按照汽車定義，按照歐美人的定義，SUV該怎樣，MPV該怎樣去做區(qū)隔。
姚佐平：其實應(yīng)該分兩類：中國品牌和國外品牌，要看決定品牌的知識產(chǎn)權(quán)在哪里，要讓用戶選擇，顧客的需求最重要。我們要準(zhǔn)確辨識顧客需求，準(zhǔn)確辨識顧客需求升級，引領(lǐng)產(chǎn)品升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。
沈陽：名字不是用戶起的，而是一幫不用這種車的人起的。我以前開五菱宏光，現(xiàn)在開五菱宏光S，我是用戶，我知道絕對不要按別人的概念和定義來造這個車，知道這個車有什么問題，需要改進(jìn)哪些地方？恰恰我是用戶，又是造車的人，我有能力去改。
市場是檢驗真理的惟一標(biāo)準(zhǔn)，客戶是檢驗真理的惟一標(biāo)準(zhǔn)。官方因為要做統(tǒng)計，所以要對產(chǎn)品做分類，大公司有一個標(biāo)準(zhǔn)，但我們既不是官方，也不是大公司。
“我們是小公司”
《汽車商業(yè)評論》：上汽通用五菱是什么？
沈陽：我們是小公司。所謂大和小是指反應(yīng)能力，小公司就是快速響應(yīng)市場。
姚佐平：我們要堅持小公司的文化。
作為一家不愿意長大的“小公司”，您在產(chǎn)品開發(fā)方面要遵循什么標(biāo)準(zhǔn)？
沈陽：我們沒有僵化的標(biāo)準(zhǔn)，只有三項基本原則。第一，成本優(yōu)先。我們一直提倡低成本、高價值。企業(yè)面對客戶，面對市場，成本永遠(yuǎn)存在。辦公司為什么？一定是以贏利為目的。股東方也需要投資回報。所以，客戶端肯定也需要成本優(yōu)勢，除非你的定位獨特而奢侈，可以把成本放一邊。
你們雜志有個宣傳廣告，其中就有斯隆的一句話：企業(yè)成功，要么成本領(lǐng)先，要么與眾不同。斯隆有通用的理想，如果去北美，去通用總部，仍能看到他留下的文化底蘊，稀缺的東西就是與眾不同。
第二，我們不追求最先進(jìn)技術(shù)。我們的技術(shù)成熟適用，但不是領(lǐng)先型技術(shù)。但如果領(lǐng)先型技術(shù)適用，我們也要用。
第三，快速響應(yīng)市場。我們沒有大公司結(jié)構(gòu)，我們是現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)，小公司架構(gòu)。
根據(jù)這三條原則，微車未來發(fā)展趨勢究竟如何？
沈陽：社會在發(fā)展，汽車也一樣?；氐交军c，汽車是什么？是人們交往范圍延長的一個工具。將來汽車是什么？可能是一個移動的各種科技成果，汽車為人服務(wù)，而不僅是移動的工具。
隨著現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展，它可能是一個信息載體，其他技術(shù)融入其中，主體是人。只要是為人服務(wù)的東西，放上去沒錯，但要在客戶接受范圍內(nèi)，所以是適用性技術(shù)?，F(xiàn)在講的車聯(lián)網(wǎng)，只是很小的一個概念，但它不完全是汽車發(fā)展方式。
美國福特總裁穆拉利曾說過，未來汽車可能就是一個大的IT機器。這話不完全對。你想，汽車是什么？汽車的功能是什么？汽車的作用是什么？汽車只能朝那些方面發(fā)展。這就很清楚：汽車將來是以人為中心，以人為核心的一個工具，人離不開它。
其實就是回歸本質(zhì)。
沈陽：就是一個代步工具。解決溫飽之后，我們繼續(xù)把它作為一個生活工具，靠它掙錢，靠它提高生活質(zhì)量。而不是我造個概念，建棟豪華樓房去推銷。何況這個工具跟房子不同，它可以移動。
想想吧，一個5萬塊錢的車，你搞個車聯(lián)網(wǎng)，搞個語音控制，你說對嗎？肯定不對。可能更高價值的產(chǎn)品上才有，買5萬塊錢車的用戶，他的需求很簡單，就是多拉快跑。
這符合大多數(shù)中國人需求。
沈陽：走群眾路線。不是為土豪服務(wù)。
土豪畢竟是少數(shù)。
沈陽：土豪都是越來越個性化，都是個性化定制。我們要走大眾化。
現(xiàn)在業(yè)界有些聲音對自主品牌不看好，它未來的突破點在哪里？
沈陽：往上，不是往下。我們特別不同意一種說法：我要超越，我要彎道超車，我已經(jīng)爬到珠穆朗瑪峰最后多少米這類話，絕對不是。任何事情都有循序漸進(jìn)的規(guī)律，學(xué)習(xí)和發(fā)展都是一個過程，都需要時間。時間是我們逾越不過去的障礙。你可以縮短時間，但你不能跨越一個階段。
就像純電動汽車，彎道超車現(xiàn)在不超了，不符合基本規(guī)律嘛。既然是汽車，回到最基本理論，某一部分突破不代表全面突破，因為汽車最基本部分還在那里。就好比我有一顆很漂亮的扣子，難道我非要做一件大衣？何況還不是已經(jīng)看得到的扣子，而是想象出來的一顆扣子，然后就有一件高端大氣上檔次的大衣了？
中國品牌真的要學(xué)習(xí)，要耐得住寂寞，而不是自己去造概念。一造概念，再加上媒體一炒作，自己都不認(rèn)識自己是誰，就認(rèn)為是媒體描述的自己。
這也是您一直低調(diào)的原因？
沈陽：人都有虛榮心?？赡芤粋€人講，不在意；兩個人講，也不在意。但當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)這么講，員工也這么講的時候，你就認(rèn)為人家就是你自己了。所以不要靠別人來描述自己，我一直講，回憶錄那都是假東西。
姚佐平：很多企業(yè)家往往按照媒體描寫對號入座，好像就是他們寫的那樣，是英雄。
“不能過多回憶過去”
《汽車商業(yè)評論》：再回頭看，如果當(dāng)初我們沒有去塑造寶駿品牌，而是選擇繼續(xù)用五菱品牌，畢竟五菱品牌有這么深的根基，現(xiàn)實又會如何？
沈陽：有很多因素使你不能說假如或者當(dāng)初會怎樣。很多因素，包括當(dāng)時的環(huán)境，當(dāng)時我們這些人的認(rèn)識水平，還有我們自己的問題，這些沒有假如當(dāng)初一說。我們也認(rèn)為，五菱品牌就是一個中低端車。但五菱宏光S使我們認(rèn)識到，五菱品牌也不低端。
但現(xiàn)在不是當(dāng)初。所以我在公司講，千萬不要說假如當(dāng)初怎么樣，當(dāng)初我們就是這樣的認(rèn)識水平，這樣的條件，這樣的資源，是這種情況下做出來的東西。經(jīng)過學(xué)習(xí)，當(dāng)然也經(jīng)歷過很多挫折。
沒有挫折就沒有提高，只不過有很多挫折我們不能告訴你，只能打掉牙齒往肚子里咽。就像我在董事會上講的，屢敗屢戰(zhàn)，越挫越勇。我們是一個發(fā)展的公司，而且是一個平穩(wěn)發(fā)展的公司，一定不能過多回憶過去，一回憶過去就完蛋了。
姚佐平：有內(nèi)因和外因，但寶駿肯定是我們產(chǎn)品價值往上走的一個趨勢，我們會對用戶群分類。
不回憶，但會有反思吧？
沈陽：最近我們一直在反思。銷售公司讓我們反思，是不是做錯了，連自己是誰都沒搞清楚。我們反思兩點：寶駿是什么？為什么做寶駿？回到根本。
反思時時刻刻都需要，反思的時候就是未來的行動。但絕對不會回憶成功的東西，成功是過去的成功。像我們這樣的公司絕對不能過多講過去。
反思后如何行動？寶駿也算是臥薪嘗膽三年。
沈陽：不叫臥薪嘗膽，我們還沒到這種狀態(tài)，整個公司都沒有臥薪嘗膽的心態(tài)。如果有這種心態(tài)倒好辦，關(guān)鍵是沒有。
姚佐平：寶駿并沒有失敗，只是比我們的預(yù)期目標(biāo)稍低。
它怎么能走得更好？
姚佐平：關(guān)于寶駿，且聽下回分解。
沈陽：還不能講。起碼我們反思后，有了具體行動。
但作為通用四大品牌之一，作為上汽三大品牌之一，外界認(rèn)為兩大股東對寶駿的實際支持力度并不大。
沈陽：隨著泛亞分公司并入我們的技術(shù)中心，實際就是支持的結(jié)果。技術(shù)中心還是在于人，不在于人多，而在于精。全球招聘行不通，這樣的人才不適應(yīng)SGMW，他們對成本，對市場的理解不同。
一定需要時間沉淀，走得好走得穩(wěn)要靠自己。你應(yīng)該知道，在汽車行業(yè)，我們的技術(shù)人員流失率較低。我們能提供持續(xù)不斷的機會，公司允許人犯錯，但不犯重復(fù)性錯誤。
姚佐平：應(yīng)該說有足夠的支持。泛亞柳州功能性轉(zhuǎn)移，說明寶駿品牌開發(fā)權(quán)完全交給我們。難道你沒聞出什么味道？這個味道很香的。
您們有爭取嗎？
沈陽：不用爭取。股東自然知道。如果產(chǎn)品不是上汽通用五菱開發(fā)，他們也不知道怎么做。只有上汽通用五菱整個團(tuán)隊，整個產(chǎn)業(yè)鏈連接起來，那才有神，否則就只有形。前面我講過，競爭對手的產(chǎn)品一出來，我們產(chǎn)品反而賣得更好。
姚佐平：要振奮起來，隨時露出甜美的笑容。
是因為對手沒有學(xué)到您們的精髓。
沈陽：形似而神不似。對一個企業(yè)來說，最核心的就是技術(shù)獨立。只有技術(shù)獨立，才有經(jīng)濟(jì)獨立和政治獨立。品牌和知識什么關(guān)系？我們現(xiàn)在是知識輸出，品牌自然會有很大發(fā)展空間。但假如你僅僅去做一個品牌，沒有后面的知識支撐，就完全是空的。
這就是我們把泛亞柳州分公司并入技術(shù)中心的原因，我們吸收學(xué)習(xí)別人的東西，學(xué)習(xí)吸收前人留下的教誨。我們看一本書，把它看薄時，只為找到跟自己產(chǎn)生共鳴的一些觀點。
我們從接收別人知識變成輸出知識。像五菱宏光這款車，全球獨一無二。它瞄準(zhǔn)的不是歐美這樣的成熟市場，而是像印度這樣的新興市場。對我們來說，未來機會太大了。假如五菱宏光能在中國成功，形成單獨一類產(chǎn)品類型，就像中國文化一樣，中國的能不能成為世界的？這不就是海外的事嗎？
假如我能在中國成功，可能就會在新興市場成功。比如東南亞，日本車的天下，歐美產(chǎn)品占比很小。我在上汽務(wù)虛會上說，日本車賣得好的地方，就是我們五菱該去的地方。特別是鈴木，我們先盯它，接著再往上走，不就是本田和豐田嗎？而在一些局部市場，我已經(jīng)把鈴木打敗了。
印度算嗎？
沈陽：還不算，印度還在過程中。同類型產(chǎn)品，印度我們排第二，鈴木排第一。但在埃及，五菱榮光過去后，跟鈴木相比，兩者份額相當(dāng)，但我們溢價比它們每輛車高1萬埃鎊（約9000元人民幣）。而且每輛車，它都要給我交技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，這比我在國內(nèi)賣車賺錢得多。還有拉美和東南亞，我們進(jìn)去不到半年，產(chǎn)品就已在細(xì)分市場排到第一。
國內(nèi)有些自主品牌，總是言必歐美，好像搞得自己高端大氣上檔次似的。但你想跳得過去嗎？中國汽車還是比較浮躁，有些事情還沒干，首先就描述未來，再加上媒體炒作，自己是誰都不知道。
所以對于海外市場，我的看法是磨刀不誤砍柴功。我們走出去的模式，是要一出去就能跟競爭對手抗衡，而不是按照別人指引的做法去做。
現(xiàn)在上汽通用五菱已經(jīng)完成柳州、青島和重慶基地的布局，未來如何定義這家企業(yè)？
沈陽：沒完成。沒完成。你這個定義不對。遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒完成。我們沒有定位，也沒有規(guī)劃。所謂不畏浮云遮望眼，我們從來不把這些掛在嘴邊。我們也在爭取，但不想變成僵化的教條。
